Мультинациональные проекты примеры

1.1 Образование национальных стереотипов

Особенности управления многонациональным коллективом на примере компании «Лукойл»

курсовая работа

Основу фиксации национальной установки следует искать в образовании национальных стереотипов. Под национальным (этническим) стереотипом обычно понимают схематизированный образ своей (автостереотип) или чужой (гетеростеореотип) этнической общности, который отражает упрощенное знание о психологических и других особенностях и поведении представителей конкретного народа.

Это устойчивое и эмоционально окрашенное мнение одной нации о другой или о самой себе. Один и тот же психологический комплекс в зависимости от отношения его к представителю той или иной национальности может называться непосредственностью или безответственностью, разумной экономией или скупостью, твердостью характера или упрямством. Национальный стереотип во многих случаях — примитивное суждение: трудно познаваемое понятие обычно конкретизировано через доступный реальный образ, а существо национального феномена сводится к выделению одного или нескольких простых признаков.

При проявлении этнических стереотипов в коллективе организации представители различных этнических групп стремятся отстаивать и преувеличивать свою позитивно-ценностную определенность перед другими общностями. Группы выбирают и абсолютизируют характеристики, соответствующие их позитивному социальному статусу, который выглядит выше статуса других этнических общностей.

Поверхностное знание об ином или своем этническом объекте порождает явление этноцентризма, а при появлении негативного политического и идеологического содержания — явление национализмав организации.

Национальные стереотипы существуют в форме стереотипов национального поведения и стереотипов восприятия. С помощью стереотипов национального поведения (устойчивых схематизированных моделей поведения) осуществляется типологизация ситуаций и выбор этнической микрогруппой ответной реакции на управляющее воздействие в организации. Знание руководителем конкретных особенностей национального поведения дает возможность прогнозировать действия и реакции индивидов и этнических микрогрупп коллектива.

Национальные стереотипы восприятия — это устойчивые образы, сложившиеся у представителей тех или иных этических общностей и проявляющиеся во взаимосвязи когнитивных и эмоционально-оценочных компонентов. При восприятии людей других культур и рас, — считает российский психолог В.С. Агеев, — существуют определенные ключи, посредством которых человек свободно воспринимает представителей своего круга, но ключи далеко не всегда срабатывают, когда воспринимаются представители несхожих культур.

В таких случаях человеку не остается ничего другого, как воспринимать представителей другого этноса в своей организации по определенным упрощенным схемам. Этим объясняется живучесть стереотипов восприятия, в которых отражается не только отсутствие толерантности, но и определенная предубежденность.

Процесс национальной стереотипизации выполняет объективно необходимую функцию, позволяя быстро, просто и во многих случаях достаточно надежно дифференцировать и упрощать как социальное окружение индивида — члена многонационального коллектива, так и полиэтнический объект управленческого воздействия.

Руководителю полиэтнического коллектива необходимо из всего поля национальных стереотипов вычленять, так называемые, национальные предрассудки — неадекватные и существенно искажающие действительность установки и стереотипы, и развенчивать их.

При негативных тенденциях межэтнических взаимодействий руководителю многонационального коллектива необходимо планировать большее количество совещаний, собраний и мероприятий, где представители этногрупп могут увеличивать личный опыт контактов, так как непосредственное взаимодействие снижает уровень стереотипичности оценок и суждений, в том числе и национальных предрассудков.

При управлении многонациональным коллективом важно усиливать или опираться на положительные национальные установки и стереотипы поведения и восприятия. Необходимо учитывать, что огромное влияние на формирование и изменение стереотипов оказывают аффекты и эмоции.

Позитивный аффект может убрать национальные предрассудки, а драматические или крайне яркие события могут повлиять на негативную стереотипизацию. Чье-либо представление об аккуратности и пунктуальности, свойственных немцам, может быть пересмотрено, если человек сталкивается с немцем, который опаздывает на встречи и теряет билет на самолет. Это сильно противоречит сложившемуся этническому стереотипу, вызывает аффект и резкое изменение стереотипа.

Профессиональный руководитель полиэтнического коллектива должен иметь твердые знания:

— национально-психологических и других особенностей представителей различных этнических общностей;

— формы и способы их поведения и действия в различных стандартных ситуациях межнациональных отношений, общения и взаимодействия;

— традиций и стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями других национальностей; основные обороты и фразеологизмы языка объектов межнационального общения; своеобразие функционирования национального самосознания, которое существенно влияет на восприятие управленческих воздействий со стороны администрации;

— потребности, мотивы и ценностные ориентации в этногруппах своего коллектива, а также этническую специфику их проявления в общении;

— характер проявления интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;

— факты, свидетельствующие о наличии противоречий между потребностно-мотивационными компонентами национальной психологии этногрупп в коллективе и традиционными для данного региона нормами делового, политического и межнационального взаимодействия.

При принятии управленческих решений руководитель многонационального коллектива должен осознавать свои собственные национальные гетеростереотипы и автостереотипы, расставаться с национальными предрассудками и расширять информацию о положительных для достижения целей организации национально-психологических особенностях представителей разных народов нашей страны и зарубежных стран.

В последние годы в научном сообществе утверждается социокультурный подход к исследованию личности, коллектива и организации. Он интегрирует в себе теоретические проблемы и методы социологии культуры и личности, культурологии и социальной антропологии. Его применение в дальнейшей работе послужит новым стимулом для изучения особенности управления персоналом в полиэтническом коллективе.

1.2 Элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации

этнопсихологический управление персонал полиэтнический

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

В полиэтнических коллективах тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.

Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей с точки зрения регулирования существующих в нем взаимоотношений между представителями различных этнических общностей.

Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей единицей в них выступает не непосредственно один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления.

В качестве объекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива. Последняя представляет собой объединение людей одной национальности, характеризующееся единым языком, общими национально-психологическими особенностями, культурным единообразием и этногрупповым самосознанием, наличием внутригрупповых норм и принципов.

В многонациональном коллективе таких микрогрупп может быть несколько; их представители реагируют на одни и те же управленческие решения по-разному. Поскольку же для результативной деятельности всего коллектива необходимо единство социально-психологических процессов в сфере трудовой деятельности, постольку главной задачей руководителя многонационального коллектива должно быть целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее русло решения основных задач организации, в усилении общеколлективных ценностей и определении четких общеколлективных целей и стратегии.

Достаточно активно проявляются в многонациональном коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального сообщества. Это определенный вид межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются по мере интенсификации обмена информацией по вопросам политического и производственного характера между многонациональными коллективами.

Социологические исследования показывают, что активизация именно таких связей может быть предпосылкой определенных трений и конфликтов между представителями различных этнических общностей в первичных коллективах.

Межнациональные отношения или межэтническое взаимодействие в коллективе — это разнообразные контакты между этническим микрогруппами, ведущие к изменению индивидуальных и социальных характеристик их отдельных представителей, а также к интеграции их определенных качеств и свойств, в том числе в направлении общих интересов коллектива и организационных стратегических целей.

Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе:

— однонаправленное влияние одной этнической микрогруппы на другую, когда одна микрогруппа является активной и доминирующей;

— содействие — когда две или несколько этногрупп на равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);

— противодействие — когда одна этногруппа многонационального коллектива препятствует действиям другой, блокирует ее усилия, создает помехи в получении производственных или иных результатов.

Межэтническое воздействие может варьироваться от жестко-тиранического до мягкого и в течение длительного периода может завершиться ассимиляциейспотерей этногрупповых норм и интересов в коллективе, а может завершиться дискриминацией с лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.

Известный социальный психолог Д.Н. Узнадзе отмечал, что установка становится фактором, направляющим и определяющим содержание нашего сознания, а в процессе деятельности установка объективируется, направляется на конкретные предметы и становится осознанной. Самым устойчивым и своеобразным видом социальной установки является национальная установка. Она чрезвычайно консервативна по своему содержанию; содержит ярко выраженные и совершенно определенные образы; передается из поколения в поколение; всегда опосредует действия и поведение человека как представителя конкретной этнической общности.

Л.М. Дробижева впервые в этносоциологической литературе дала определение национальной установки как готовности представителя определенной нации к своеобразному действию, поведению в межнациональных контактах.

Рассмотрев элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации, особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации, можно сделать вывод, что во многом национальными установками определяются конкретными устойчивыми представлениями этноса в коллективе, так же то, что в качестве обьекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива.

Основные проблемы управления многонациональным коллективом

В полиэтнических коллективах (производственных, профессиональных, учебных) тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.

Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей с точки зрения регулирования существующих в нем взаимоотношений между представителями различных этнических общностей.

Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей единицей в них выступает не непосредственно один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления.

В качестве объекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива. Последняя представляет собой объединение людей одной национальности, характеризующееся единым языком, общими национально-психологическими особенностями, культурным единообразием и этногрупповым самосознанием, наличием внутригрупповых норм и принципов.

В многонациональном коллективе таких микрогрупп может быть несколько; их представители реагируют на одни и те же управленческие решения по-разному. Поскольку же для результативной деятельности всего коллектива необходимо единство социально-психологических процессов в сфере трудовой деятельности, постольку главной задачей руководителя многонационального коллектива должно быть целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее русло решения основных задач организации, в усилении общеколлективных ценностей и определении четких общеколлективных целей и стратегии.

Достаточно активно проявляются в многонациональном коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального сообщества. Это определенный вид межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются по мере интенсификации обмена информацией по вопросам политического и производственного характера между многонациональными коллективами.

Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе:

однонаправленное влияние одной этнической микрогруппы на другую, когда одна микрогруппа является активной и доминирующей;

содействие — когда две или несколько этногрупп на равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);

противодействие — когда одна этногруппа многонационального коллектива препятствует действиям другой, блокирует ее усилия, создает помехи в получении производственных или иных результатов.

Межэтническое воздействие может варьироваться от жестко-тиранического до мягкого и в течение длительного периода может завершиться ассимиляциейспотерей этногрупповых норм и интересов в коллективе, а может завершиться дискриминациейс лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.

Особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации во многом определяются конкретными национальными установками — устойчивыми представлениями представителей этноса в коллективе о своем и других народах.

Под национальным (этническим) стереотипом обычно понимают схематизированный образ своей (автостереотип) или чужой (гетеростеореотип) этнической общности, который отражает упрощенное знание о психологических и других особенностях и поведении представителей конкретного народа.

Национальный стереотип во многих случаях — примитивное суждение: трудно познаваемое понятие обычно конкретизировано через доступный реальный образ, а существо национального феномена сводится к выделению одного или нескольких простых признаков.

При проявлении этнических стереотипов в коллективе организации представители различных этнических групп стремятся отстаивать и преувеличивать свою позитивно-ценностную определенность перед другими общностями. Группы выбирают и абсолютизируют характеристики, соответствующие их позитивному социальному статусу, который выглядит выше статуса других этнических общностей.

Поверхностное знание об ином или своем этническом объекте порождает явление этноцентризма, а при появлении негативного политического и идеологического содержания — явление национализма в организации.

Национальные стереотипы существуют в форме стереотипов национального поведения и стереотипов восприятия.

С помощью стереотипов национального поведения (устойчивых схематизированных моделей поведения) осуществляется типологизация ситуаций и выбор этнической микрогруппой ответной реакции на управляющее воздействие в организации. Знание руководителем конкретных особенностей национального поведения дает возможность прогнозировать действия и реакции индивидов и этнических микрогрупп коллектива.

Национальные стереотипы восприятия — это устойчивые образы, сложившиеся у представителей тех или иных этических общностей и проявляющиеся во взаимосвязи когнитивных и эмоционально-оценочных компонентов.

Сам по себе процесс национальной стереотипизации не плох и нехорош; он выполняет объективно необходимую функцию, позволяя быстро, просто и во многих случаях достаточно надежно дифференцировать и упрощать как социальное окружение индивида — члена многонационального коллектива, так и полиэтнический объект управленческого воздействия.

Руководителю полиэтнического коллектива необходимо из всего поля национальных стереотипов вычленять, так называемые, национальные предрассудки — неадекватные и существенно искажающие действительность установки и стереотипы, и развенчивать их.

При негативных тенденциях межэтнических взаимодействий руководителю многонационального коллектива необходимо планировать большее количество совещаний, собраний и мероприятий, где представители этногрупп могут увеличивать личный опыт контактов, так как непосредственное взаимодействие снижает уровень стереотипичности оценок и суждений, в том числе и национальных предрассудков.

При управлении многонациональным коллективом важно усиливать или опираться на «положительные» национальные установки и стереотипы поведения и восприятия. Необходимо учитывать, что огромное влияние на формирование и изменение стереотипов оказывают аффекты и эмоции.

Позитивный аффект может «убрать» национальные предрассудки, а драматические или крайне яркие события могут повлиять на «негативную» стереотипизацию. Чье-либо представление об аккуратности и пунктуальности, свойственных немцам, может быть пересмотрено, если человек сталкивается с немцем, который опаздывает на встречи и теряет билет на самолет. Это сильно противоречит сложившемуся этническому стереотипу, вызывает аффект и резкое изменение стереотипа.

Профессиональный руководитель полиэтнического коллектива должен иметь твердые знания:

национально-психологических и других особенностей представителей различных этнических общностей;

формы и способы их поведения и действия в различных стандартных ситуациях межнациональных отношений, общения и взаимодействия;

традиций и стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями других национальностей; основные обороты и фразеологизмы языка объектов межнационального общения; своеобразие функционирования национального самосознания, которое существенно влияет на восприятие управленческих воздействий со стороны администрации;

потребности, мотивы и ценностные ориентации в этногруппах своего коллектива, а также этническую специфику их проявления в общении;

характер проявления интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;

факты, свидетельствующие о наличии противоречий между потребностно-мотивационными компонентами национальной психологии этногрупп в коллективе и традиционными для данного региона нормами делового, политического и межнационального взаимодействия.

При принятии управленческих решений руководитель многонационального коллектива должен осознавать свои собственные национальные гетеростереотипы и автостереотипы, расставаться с национальными предрассудками и расширять информацию о «положительных» для достижения целей организации национально-психологических особенностях представителей разных народов нашей страны и зарубежных стран.

Существует два основных типа проблем в международном управлении человеческими ресурсами. Первый тип является более общим набором проблем относительно того, как выбирать, обучать и выплачивать компенсации менеджерам, сталкивающимся с уникальными требованиями при контакте с новыми и различными культурами и при переезде за границу. Второй набор трудных проблем международного управления человеческими ресурсами вытекает из того факта, что существуют широкие различия в законодательной системе, трудовых отношениях и т. д., среди разных стран. В результате многонациональные фирмы должны, до некоторой степени, приспосабливать политику управления человеческими ресурсами к уникальным потребностям той или иной страны, в которой они работают.

Компания, имеющая множество филиалов за границей, не может похвастаться едиными правилами в области трудовых отношений. Например, минимальное количество законных каникул может включать от ни одного дня в Великобритании до пяти недель в год в Люксембурге. Другой пример: если в Италии нет никаких формальных требований к участию служащих в управлении фирмой, то в Дании в компаниях с числом служащих более 30 представители трудового коллектива обязательно должны входить в совет директоров. Суть в том, что функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов.

В условиях современной информатизации, интеграции и глобализации общие принципы руководства, организации, мотивации практически не меняются по отношению к представителям разных национальностей и народов, однако в силу культурных особенностей оттенки управления могут и должны меняться.

В рамках данной работы мы более пристальное внимание уделим особенностям управления персоналом, страна происхождения которого Китай.

Затрагивающая все континенты и страны глобализация, следствием которой стало стремительное увеличение числа транснациональных корпораций, обнаружила интересный организационный феномен — мультинациональные коллективы, где трудятся представители десятков близких или совершенно непохожих друг на друга культур. В чем преимущества управления в подобных командах и с чем приходится сталкиваться их руководителям?

КОМПАНИИ С АКЦЕНТОМ
Сегодня во всем мире немало компаний, чья деловая активность далеко выходит за национальные границы. Коллективы, где работают представители десятков стран со всего мира, сегодня и в России не редкость. Среди фирм, где трудятся носители различных культур, языков, вероисповеданий, ценностей, традиций, взглядов и норм — 3М, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, ТНК-BP, «М-Видео», «Паттерсон», «Мосмарт», PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris и многие другие известные и менее известные в мире компании.

Например, в российском подразделении консалтинговой компании KPMG значительное число сотрудников — иностранцы более чем из 20 стран. В российском представительстве компании Ernst & Young работают специалисты из Великобритании, Канады, Германии, Японии, Франции, Австралии, Швейцарии, США, Нидерландов и других стран. В компании Procter & Gamble примерно каждый десятый сотрудник — гражданин стран ближнего или дальнего зарубежья. В российском офисе американской компании 3М среди руководителей в различное время были представители Англии, Объединенных Арабских Эмиратов и США. Среди служащих Allied Telesis Austria также немало представителей различных государств: «У нас есть австрийцы, немец, итальянец, чешка, тайка, а в отделениях компании в Восточной Европе — русские, поляки, греки, румыны, чехи, югослав, украинец», — рассказывает Юрий Бельский, генеральный директор компании Allied Telesis.

Неудивительно, что такое разнообразие национальностей нередко становится причиной сложностей не только в общении сотрудников друг с другом, но и в управлении всей командой, представители которой являются людьми различной страновой и этнической принадлежности.

МНОГООБРАЗИЕ МЕНТАЛИТЕТОВ

«Стиль работы русских и иностранных сотрудников отличается разительно, — утверждает Денис Плишкин, генеральный директор компании PRC-Consulting RU. — И это проявляется во всем. Если, к примеру, для русских более характерно стремление делать «много» и «одновременно», то для иностранцев типична методичная последовательность и неторопливость в работе». При подобном
различии ритмов работы действительно нелегко наладить командную деятельность и добиться, чтобы члены команды работали в унисон. Кроме того, преграды на пути эффективной деятельности возникают и по причине различного восприятия друг друга членами интернационального коллектива.

То, что приемлемо для представителя одной нации, нередко является запретом для другого. То, над чем смеются русские, не вызывает и тени улыбки на улице у японца. Россияне убеждены: американцы — карьеристы. Они невероятно предприимчивы, стремительны и пунктуальны. Граждане азиатских государств, в отличие от американцев, не так меркантильны, у них отсутствует культ
денег. Англичане консервативны и педантичны, итальянцы — гостеприимны, красноречивы и великодушны, готовы поставить себя на
место собеседника, но чрезмерно эмоциональны и непоследовательны, для них невероятно важны статус и личностные отношения.

Японцы — трудолюбивы, неспешны и требовательны, обладают ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшим. Они относятся к своим руководителям как дети к родителям и ради коллектива японцы готовы пожертвовать всем.

Иностранные коллеги, в свою очередь, уверены, что при открытости, гибкости мышления и трудолюбии русские одновременно могут быть ленивы, неуправляемы, бестактны, пессимистичны, необязательны, нелогичны и непредсказуемы. Так, зарубежные топ-менеджеры, которым пришлось руководить русскими подчиненными, недоумевают, почему их подопечные обижаются на замечания, стыдятся собственных амбиций, часто в течение рабочего дня меняют настроение, опаздывают, а нередко их поведение и вовсе не поддается никакой логике. Так, для американской системы, по словам Дениса Плишкина, характерна четкая регламентация трудовых функций сотрудника, учет каждой секунды трудового дня, жесткая вертикальная система управления и жесткая система отчетных процедур. Такой подход заставляет человека чувствовать себя «винтиком» в корпоративном механизме. В коллективах среди американских служащих нередко русскому сотруднику приходится отказываться от многих привычек.

Для американских компаний важны работоспособность сотрудника, настойчивость, а также преданность фирме. Для русских, попавших в коллектив американских коллег, становится странным, что те подчас отказываются от любимых товаров, произведенных конкурентами, чтобы лишний раз продемонстрировать свою лояльность компании. А некоторые американские корпоративные порядки представителям других культур и вовсе кажутся странными. В американских коллективах не принято повышать голос на подчиненных или делать комплименты женщине-сотруднице, что нередко квалифицируется как «дискриминация». Иногда американцы выглядят в глазах наших соотечественников «доносчиками» и вызывают по меньшей мере непонимание у русских коллег. Так, для российских служащих «Макдоналдса» кажется странной одна традиция известного по всему миру ресторана: в большинстве из ресторанов сети стоят специальные ящики, куда каждый из сотрудников может бросить анонимную записку с рассказом о нерадивом
коллеге или пожаловаться на топ-менеджера ресторана.

Сотрудники, работающие в японских компаниях, рассказывают истории о дисциплине и жестком контроле руководителей их фирм, а также пении гимнов по утрам, слежении за электронной перепиской, запретах на использование мобильного телефона в рабочее время, объяснительных записках об уходе с работы на десять минут раньше и т.д. Кроме того, в японских, китайских и ряде других азиатских компаний не принято открыто выражать свои чувства и мысли, что часто противоречит русской прямолинейности. Нередко русские сотрудники считают, что японские или китайские сослуживцы скрытны и плохо приспособлены к работе в команде.

Этнические различия, проявляющиеся в подходах и стандартах трудовой деятельности, а также ценностях, взглядах и привычках, становятся причинами непонимания среди сотрудников и сложности управления многонациональной командой. Нередко подобные сложности прослеживаются не только в общении, но и в особенностях стимулирования деятельности сотрудников различных культур.

ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИИ

Для иностранных менеджеров (особенно американцев и европейцев) помимо заработной платы в компенсационном пакете не менее важны бонусы, социальные льготы (служебная машина, медицинская страховка, бесплатные обеды, возможность получения кредита на приобретение жилья, стажировки и обучение за счет компании). Нередко ряд привычных для иностранных сотрудников льгот в российской практике практически не используется.

«Например, довольно дорогие для компании страховые планы по защите дохода на время нетрудоспособности очень популярны в Западной Европе, — рассказывает Михаил Архипов, старший менеджер по работе с персоналом компании KPMG. — Однако мно гие иностранцы, приезжающие на работу в Россию, обнаруживают, что на нашем рынке подобной льготы просто не существует».

Кроме того, чтобы надолго удержать европейца или американца в компании, необходимо предоставить ему действительно интересную работу, возможность профессиональной самореализации и проявление управленческого таланта. Однако большинство трудностей, связанных с культурными различиями и особенностями работы, можно преодолеть. Например, Юрий Бельский уверен, что подбирать персонал в команду нужно не по национальному признаку, а на основе оценки личностных качеств сотрудника. А в KPMG считают, что для устранения проблем, связанных с различием культур, серьезное внимание необходимо уделить адаптационным программам. «Для иностранного сотрудника, приехавшего на работу в Россию, или для русского, который едет работать за границу, многое выглядит новым и непривычным, — говорит Михаил Архипов. — Многие переезжают с семьями, детьми. Для того чтобы сотрудник мог сосредоточиться на работе и лучше влиться в культуру, необходимо помочь ему наладить его быт и быт его семьи».

«Иностранные сотрудники попадают в сложную среду, с точки зрения языка, — добавляет Дарья Соловьева, директор по работе с персоналом компании KPMG. — И не столько в офисе, сколько за его стенами. Поэтому в рамках адаптационных программ нужно особое внимание уделить и изучению языка».

СТОИТ ЛИ МЕНЯТЬ?

Ричард Льюис, известный английский исследователь кросс-культурного менеджмента и основатель компании Richard Lewis Communications, считает, что жизненная философия народов настолько глубоко сидит в их представителях, что никакие экономические или политические новшества не смогут кардинально изменить их даже на протяжении целых веков. Так, столкновение различных взглядов, ценностей, убеждений, верований, стереотипов, манер поведения приводит к непониманию и становится источником серьезных конфликтов. Для того чтобы мультинациональный коллектив работал эффективно, необходимо пропагандировать взаимное уважение и желание понимать особенности менталитета представителя другой культуры.

«В условиях взаимного уважения сторон культурные различия могут не создавать препятствий в работе, а в некоторых случаях, наоборот, повышают эффективность сотрудничества», — уверяет Денис Плишкин.

«Мне довелось поработать в нескольких мультинациональных международных компаниях — корейских, европейских, американских, — рассказывает Алексей Чернов, ales manager компании LLC FRIGOGLASS EURASIA. — И я убедился: всем, даже на первый взгляд, странным традициям иностранных коллег можно найти объяснение и вынести практическую пользу. Например, если внимательней присмотреться к такой необычной для русского восточной традиции тщательно раскладывать визитные карточки на столе во время переговоров сверху вниз строго в соответствии с иерархией, можно согласиться, что так действительно удобней!»

Кроме того, иногда представители иных культур оказываются близки по духу и ценностям. «В свое время мне показалось интересным полное совпадение характеров, привычек, отношения к жизни у торговых представителей в Норвегии и наших, русских «менеджеров по продажам», — вспоминает Алексей Чернов. — Это лишний раз говорит о том, что в нашем глобальном мире не так
важно, где ты родился, учился и вырос. Если ты профессионал в работе с клиентами «в полях», то даже чувство юмора у тебя будет
точно такое же, как и у твоего коллеги, родившегося в совершенно другой стране».

ОЧЕВИДНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

У каждой бизнес-культуры есть свои уникальные особенности. Так, в организациях с европейскими корнями, особенно французских компаниях, огромное значение имеет сотрудник как личность, уважается его независимость, ценится его способность предлагать нестандартные решения. Французские сослуживцы отличаются общительностью, доброжелательностью и готовностью помочь в работе. К тому же в таких компаниях, по словам Дениса Плишкина, большинство важных управленческих решений может приниматься на местах. Американцы и западноевропейцы заметно отличаются позитивным видением в решении проблем и практическим опытом.

Позитивизм заключается и в том, что для каждой проблемы представители этих культур стремятся найти способ решения проблемы еще до оповещения о существовании проблемы руководителя, а также в способности видеть во всем положительные моменты. Нередко эффективные команды (особенно в транснациональных компаниях) создаются именно тогда, когда ее члены не являются гражданами одной страны. Практика крупнейших компаний мира доказывает, что коллектив, состоящий из представителей различных культур, способен достигнуть более значительных результатов. Мультинациональные команды генерируют самые неожиданные идеи, обмениваются опытом, быстрее добиваются поставленных задач.

«Даже в условиях матричной, а не многоуровневой системы управления международной корпорацией существует возможность взаимодействия между собой сотруднков-коллег из разных стран посредством современных технологий, позволяющих проводить теле— и видеоконференции, веб-тренинги и презентации, — говорит Алексей Чернов. — Благодаря этим современным средствам связи сотрудники многонациональных корпораций, разбросанных по всему миру, начинают понастоящему ощущать себя членами одной команды, пусть даже ее представители разбросаны по всему земному шару, и обмениваться бесценным опытом». По словам специалистов из компании KPMG, сотрудники из других стран привносят в команду новый опыт, которым могут не обладать локальные служащие в силу различного по динамике развития экономики и бизнеса в каждой конкретной стране.

КОГДА НАЧАЛЬНИК ИНОСТРАНЕЦ

Как отмечают специалисты рекрутинговых агентств, занимающихся подбором топ-менеджеров для иностранных компаний, американцы, итальянцы и французы все чаще предпочитают российских управленцев. Они обходятся работодателям-иностранцам как минимум в два раза дешевле.

Тем не менее, большинство иностранных компаний, работающих на российском рынке, все-таки назначают на руководящие должности исключительно «своих» менеджеров. Такая практика, к примеру, существует в компаниях Siemens, 3М, LOreal, Oriflame, ТНК-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Главный недостаток руководителя-иностранца, как считают в компании 3M, кроется в том, что зарубежные топ-менеджеры не всегда адекватно понимают специфику российского бизнеса. Русским подчиненным, к примеру, не сразу удается понять, что у экспатов отсутствует большая дистанция между начальником и рядовыми сотрудниками. Например, у руководителя российского представительства компании IKEA нет отдельного кабинета, а его рабочее место размещается по соседству с рабочими местами рядовых сотрудников компании. Такая практика существует во многих иностранных фирмах, а для отечественного начальника подобная «демократия» является чуть ли не экзотикой.

«К минусам руководителей-иностранцев можно отнести сложность понимания русского менталитета и как следствие — мотиваций, а к плюсам — обширный опыт, — подводит итог Денис Плишкин. — Но главной значимой чертой взаимодействия западного руководства с российскими сотрудниками можно назвать готовность иностранцев делиться этим опытом и практическими знаниями». «Иностранцы, безусловно, более опытные руководители, — добавляет Юлия Демченко, НR- директор компании 3М. — Чаще всего у них имеется богатый опыт работы в разных странах. За счет широты мировоззренческого опыта зарубежных топ-менеджеров работать с ними очень интересно!»

воспитательная работа в многонациональном коллективе

Совокупность способов и приемов педагогического и психологического воздействия, рассчитанная на представителей определенной этнической общности.

Главным элементом этой деятельности является, во-первых, изучение представителей различных этнических общностей. Воспитатели обязаны предварительно изучать нравы, обычаи, традиции народов, которые их интересуют. Этот процесс должен быть непрерывным, постоянно совершенствующимся и углубляющимся с течением времени, без него не может быть успеха и в последующем, когда будет осуществляться собственно педагогическое воздействие.

Во-вторых, важнейшим направлением педагогической деятельности является изучение воспитателем системы межличностных отношений, морально-психологической атмосферы в многонациональном коллективе. Необходимо использовать в этих целях результаты исследований, рекомендации ученых, ориентирующие на использование специальных методик, способных показать общую картину межнациональных отношений в коллективе, позволяющие определить и направления совершенствования воспитательного процесса.

В-третьих, большое значение имеет деятельность воспитателя по сплочению многонационального коллектива, главная задача которой найти правильные подходы к каждому конкретному представителю той или иной этнической общности, четко представлять мнения и позиции каждого человека по поводу национально окрашенных проблем, складывающихся в коллективе. Воспитатель должен стремиться приводить в соответствие нормы и формы общения представителей различных этнических общностей, широко использовать знания национально-психологических особенностей для наиболее эффективного стимулирования их активности в коллективе. В процессе сплочения воспитатель обязан постоянно анализировать положение дел в межнациональных отношениях, следить за тем, чтобы оно как объективная предпосылка способствовало укреплению дружбы и братства между представителями разных национальностей.

В-четвертых, особым направлением деятельности воспитателя является предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе, которые всегда являются следствием неправильных контактов представителей одной национальности с другой, отсутствия опыта взаимоотношений, излишней впечатлительности от такого рода опыта общения. На первых порах совместной деятельности представителей различных национальностей нужно предвидеть излишнюю замкнутость членов многонационального коллектива в микрогруппах по этническому признаку. Необходимо следить за тем, чтобы интересы последних не входили в противоречие с целями и задачами всего коллектива. Одной из таких мер может выступить забота об авторитете актива многонационального коллектива. Воспитатель должен заботиться о том, чтобы члены актива представляли интересы всех национальностей, входящих в коллектив.

В-пятых, важнейшим элементом воспитательной деятельности в многонациональном коллективе является формирование культуры межнационального общения (см.).

(Крысько В.Г. Этнопсихологический словарь. М.1999)

Источник: Этнографический словарь на Gufo.me

Тема №6 Многонациональный воинский коллектив. Организация воспитательной работы в воинском коллективе с учетом национально-психологических особенностей. Методика профилактики межличностных этнических конфликтов.

Занятие: Лекция.

Учебные цели:
1. Организация работы в многонациональном воинском коллективе.
2. Обучить методике профилактики межличностных этнических конфликтов подразделениях.

Время проведения: 9.00 – 10.50
Место проведения:
Материально – техническое обеспечение: политическая карта мира и Российской Федерации; указка; журнал учета занятий; конспекты слушателей; выписка из установочного приказа командира части об организации ОГП.

Ход занятия

Вступительная часть – 10 минут.
Контроль готовности слушателей к проведению занятия.
Доведение целей занятия, вопросов выносимых для обсуждения.
Информирование перед занятием.

Основная часть – 90 минут

1. Многонациональный воинский коллектив.
2. Организация воспитательной работы в воинском коллективе с учетом национально-психологических особенностей.
3. Методика профилактики межличностных этнических конфликтов.

В мире существует более двух тысяч наций, народностей, национальных и этнических групп. Каждая из них имеет свой язык, свою культуру, свои нравы, традиции и особенности.

Национальность – это принадлежность лица к конкретному народу, к определенному этносу, т. е. устойчивой общности людей, характеризующейся особенностями культуры, психологии, традиций, языка.

В пределах России живет более 120 этносов.

В соответствии с Конституцией Российской Федерации, в нашей стране обеспечивается равенство всех граждан независимо от национальности. Это непосредственно относится и к выполнению воинского долга. Защита Отечества – почетная обязанность граждан, независимо от их социальной и национальной принадлежности.

Вооруженные Силы Российской Федерации исторически сложились как многонациональные.

В условиях воинской службы не исключа­ются конфликты, связанные с национальной принадлежно­стью военнослужащих. Можно условно выделить четыре основные группы причин таких конфликтов:

-нахождение в воинских коллективах военнослужащих с отрицательными личностными качествами и негативной на­правленностью, с предубеждениями к отдельным нацио­нальным микрогруппам;

-недостатки и упущения командиров в работе с многонациональным личным составом. Отсутствие у руководителей учета национальных особенно­стей воинов, психологии многонациональных воинских кол­лективов;

-упущения и перекосы в организации боевой подготовки, службы войск, в поддержании уставно­го порядка.

Игнорирование в обучении и воспитании вои­нов индивидуального подхода, фактора межнационального общения солдат, матросов, сержантов, старшин, прапорщи­ков, мичманов и офицеров;

Отсутствие у командиров и офицеров по работе с личным составом достовер­ной и полной информации о положении дел в коллективах и об эффективности управления процессами, протекающи­ми в сфере межнациональных отношений в подразделени­ях, частях, на кораблях.

Для эффективной работы по профилактике конфликтов на национальной основе между военнослужащими руково­дящему составу необходимо, прежде всего, глубоко изучить особенности развития межнациональных отношений в мно­гонациональных воинских коллективах, а также прочно ос­воить различные методы их регулирования, способы свое­временного предупреждения даже мелких негативных яв­лений.

Какой бы армейский или флотский коллектив мы ни взяли, в его рядах несут службу представители многих на­ций и народностей нашей страны.

Воинские коллективы существенно раз­личаются и по национальному составу, и по содержанию межнациональных общений военнослужащих. В более технически оснащенные воинские части и подразделения подбираются соответствен­но более подготовленные военнослужащие по уровню тех­нической и общеобразовательной подготовки, по знанию русского языка, без чего невозможно глубоко освоить слож­ные военные специальности.

Из-за неравномерной подготовленности к службе при­зывников из различных регионов страны такой подбор ав­томатически распределяет воинов по национальности, как бы мы ни стремились к достижению равного представитель­ства.

Различие воинских коллективов по уровню многонациональности делает их неодинаковыми и по содержанию меж­национальных общений военнослужащих, и по частоте воз­никающих в них конфликтных ситуаций на национальной основе.

Выделяется три типа отношений в воинских кол­лективах, в которых межнациональные общения военнослу­жащих строятся на принципиально различной основе.

Первый тип отношений складывается в традиционных для нашей армии и флота, если рассматривать в историче­ском плане, воинских коллективах, в которых численно пре­обладают воины славянских национальностей. Жизнь и вза­имоотношения военнослужащих в них строятся на основе национально-психологических особенностей славян, что, мо­жет быть, недостаточно осознается, но более всего совпадает с представлениями офицерского состава о том, какими должны быть взаимоотношения военнослужащих. В этих подразделениях воины неславянских национальностей, внутренне сохраняя свою национальную самобытность, чаще вceгo принимают присущий для таких коллективов тип от­ношений и нормы поведения. Здесь во взаимоотношениях военнослужащих огромную роль играет срок службы, сте­пень освоения военной специальности.

Второй тип отношений формируется в распространенных сегодня воинских коллективах, где военнослужащие разных национальных (национально-территориальных) групп примерно равны по численности и социальной активности. Общественно-психологические особенности этих коллективов – традиции, нормы взаимоотношений и т. д. основываются уже не только на национальных чертах воинов славянского происхождения, но и на чертах других, значительных по численности, национальных групп. В качестве внешнего по­казателя, по которому можно легко выделить коллективы этого типа, может служить то, что в них доля военнослужащих-славян составляет около половины.

Третий тип отношений складывается в воинских коллективах, в которых преобладающей и по численности, и по влиянию выступает одна из национальных или национально-территориальных групп воинов. Общественно-психологические особенности подобных коллективов строятся на основе национальных особенностей воинов этой преобладающей группы. Соответствующий характер приоб­ретают здесь межличностные отношения военнослужащих. В коллективах этого типа военнослужащие-славяне состав­ляют обычно меньшинство.

2.

В воинских коллективах с разной национальной струк­турой и содержанием межнациональных общений военно­служащих по-разному протекают и конфликтные ситуации, что необходимо учитывать в работе по их предупреждению.

Командиру, его заместителю для успешного управления воин­ским коллективом, организации в нем воспитательной работы по предупреждению конфликтов на национальной основе необходимо хорошо разбираться в неформальных взаимоотношениях военнослу­жащих. Для этого целесообразно не реже чем раз в полгода в рам­ках индивидуальной воспитательной работы проводить целенаправ­ленное изучение неформальной структуры подразделения.

Суть проводимой работы состоит в следующем. Из числа воен­нослужащих подразделения подбирается 5—6 воинов разных перио­дов службы, национальности и места призыва, хорошо знающих жизнь и личный состав коллектива. Они в качестве «экспертов» по очереди приглашаются на беседу. Каждому предлагается по имен­ному списку подразделения (по памяти) перечислить фамилии во­еннослужащих, которые находятся друг с другом в дружеских отно­шениях, оказывают взаимную помощь и поддержку.

Со слов каждого опрашиваемого определяется состав называе­мых дружеских микрогрупп воинов. Важное требование, расходя­щееся с общепринятым мнением о том, что во время индивидуаль­ной беседы не следует ничего записывать, состоит в привлечении «эксперта» к творческой работе по составлению и описанию системы внутриколлективных отношений. Откровенность разговора не снизит­ся, если сделать акцент в вопросах именно на их положительном аспекте — о дружеских взаимоотношениях воинов. Запись по ходу беседы необходима для того, чтобы получить точную и полную ин­формацию.

Каждому приглашенному на беседу эксперту предлагается озна­комиться с выделенными с его слов дружескими неформальными группами воинов, внести при этом необходимые коррективы. После этого предлагается охарактеризовать каждую из выделенных микро­групп. А именно:

а) определить, что именно объединяет ее членов — период слу­жбы, национальность, место призыва, общность интересов, сходство политических взглядов и т. п.;

б) охарактеризовать направленность настроений, целей деятельности каждой из этих групп с точки зрения их влияния на боевую готовность и дисциплину личного состава — «положительная», «нейтральная», «отрицательная»;

в) оценить по пятибалльной шкале уровень их авторитетности в коллективе;

г) назвать лидеров или наиболее авторитетных в группе лиц, охарактеризовать слагаемые их авторитета;

д) охарактеризовать взаимоотношения между этими группами воинов — дружеские, нейтральные, отношения соперничества и др.

Все эти известные для каждого члена коллектива вещи, о которых надо просто уметь спросить в привычных для воина выражениях, чтобы он понял, о чем идет речь. Получаемая информация заносится на специально подготовленные бланки.

После проведения бесед со всеми «экспертами» полученная ин­формация обобщается. На ее основе составляется графическая схема взаимоотношений воинов и микрогрупп воинов в коллективе.

Конфликты в многонациональном воинском коллективе могут иметь самое различное содержание.

Как известно, конфликтная ситуация разворачивается во времени и проходит определенные этапы, стадии разви­тия:

— предконфликтный период, во время которого возника­ет острое разногласие на почве расхождения интересов сто­рон;

-собственно конфликт, когда первоначальное «соперни­чество» сменяется противоборством участников;

— разрешение конфликта, включающее достижение цели одной или обе­ими сторонами.

Что же чаще всего становится причиной возникновения конфликтных ситуаций на национальной основе в много­национальных воинских коллективах? это прежде всего:

-негативное отношение к воинской службе солдат отдель­ных национальностей, формирующееся под влиянием анти­армейских и пацифистских настроений, антиармейской про­паганды;

-неудовлетворительное знание военнослужащими некото­рых национальностей русского языка;

-наличие противоречивых национальных особенностей у военнослужащих, различие усвоенных с детства обычаев, традиций, норм общения и поведения, отсутствие реального опыта взаимоотношений с людьми других национальностей, низкая культура межнационального общения;

-наличие у некоторых военнослужащих националистиче­ских взглядов, предубеждений, установок, сформировавших­ся как до службы в армии, так и возникших во время службы из-за недостатков и упущений в воспитательной работе;

-различия религиозной ориентации отдельных народов, к которым принадлежат воины разных национальностей, со­хранение в их исторической памяти взаимных претензий и обид, негативных стереотипов, в определенной мере про­являющихся и в условиях службы.

Для успеха профилактической работы следует также помнить, что конфликтная ситуация на национальной осно­ве в многонациональном воинском коллективе может разви­ваться на различных уровнях.

Внутриличностном — когда противоречие, столкновение мотивов, интересов и потребностей возникает у одного и то­го же человека, например, в связи с противоречием между усвоенными с детства нормами поведения и требованиями к поведению в воинском коллективе. В этом случае воин как бы борется с самим собой и конфликт приобретает пси­хологический характер.

Межличностном — когда люди, преследуя личные цели, либо придерживаются несовместимых ценностных ориента­ции, моральных норм и пытаются реализовать их во взаи­моотношениях друг с другом, либо одновременно в острой конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута лишь одной из сторон.

Межгрупповом — в качестве конфликтующих сторон выступают определенным образом объединенные группы людей, преследующие групповые цели и своими практиче­скими действиями препятствующие друг другу, например, в борьбе за лидерство в коллективе.

Очевидно, когда конфликтная ситуация приобретает межгрупповой характер, она становится более социально опасной.

Исследования показывают, что в воинских коллективах с различным уровнем многонациональности и содержанием межнациональных общений военнослужащих колеблется и частота возникновения конфликтных ситуаций на нацио­нальной основе.

3.

Воинские коллективы первого типа отношений

Решающее значение в системе отношений военнослужа­щих в коллективах данного типа имеют срок службы, опыт, накопленный за время ее прохождения, практические на­выки, личностные качества воинов. В коллективах этого типа нормы взаимоотношений, традиции, особенности ми­ропонимания военнослужащих, основные принципы организации жизнедеятельности базируются на национальных особенностях.

Конфликты в воинских коллективах возникают преиму­щественно между воинами различных периодов службы. Конфликтные ситуации на национальной основе носят, как правило, эпизодический, индивидуально-личностный характер, связаны с трудностями обучения и воспитания отдельных представителей других национальностей из-за их недостаточной подготовленности к службе и слабого знания русского языка.

Профилактика возникающих здесь конфликтных ситуаций на национальной почве основывается поэтому на усилении индивидуальной воспитательной работы, прежде всего по отношению к немногочисленным военнослужащим неславянских национальностей. Работа по изучению личностных качеств воинов начинается с изучения особенностей молодых солдат в период проведения сборов с молодым пополнением. В это время проводится первое углубленное изучение их личностных особенностей, выясняются жизненные установки воинов. Солдаты рассказывают о себе, своих интересах, целях, планах по от­ношению к предстоящей службе на собраниях личного состава, тематических вечерах «Представляюсь коллективу», индивидуальных беседах с сержантами, прапорщиками и офицерами, наставниками молодых солдат.

Заполненные в процессе различных мероприятий анкеты, бланки тестов, опросные листы, написанные по стилизованной форме, автобиографии, а также выводы, сделанные офицерами, аккуратно собираются и сохраняются на весь период службы воинов.

Родителям и по месту прежней работы или учебы воина посылается запрос. В нем говорится о традициях части, излагается просьба поделиться советами по воспитанию сына, учащегося, воспитанника рабочего коллектива ит. д. Поступаю­щие отзывы об увлечениях, интересах, особенностях харак­тера того или иного воина анализируются, обобщаются и вкладываются в своего рода «личные дела» военнослужа­щих.

На протяжении всей службы продолжается изучение личности солдата.

Что нужно, чтобы «изучить личность воина»? Для этого требуется:

-определить степень развития, образованности, эрудиро­ванности, коллективизма, трудолюбия, дисциплинированно­сти, интернационального воспитания, национальных особен­ностей, владения русским языком, а также волевых, эмо­циональных и интеллектуальных качеств;

-выявить взаимосвязь, круг общения призывника, суще­ствовавший до службы в армии и особенности социального окружения в воинском коллективе, проанализировать на­правленность микрогрупп, членом которых является воен­нослужащий, решаемые им социальные роли;

-учесть возрастные особенности личности, социальное влияние национальной среды, возможный опыт антисоци­ального поведения, который может привести к срывам в поведении и взаимоотношениях воина;

-проанализировать пройденный молодым человеком жиз­ненный путь, его достижения и неудачи;

-учесть личностный опыт, систему сложившихся у чело­века жизненных ценностей и ориентиров, наличие профес­сионально-трудовых навыков;

-обратить внимание на физическое развитие, потенциаль­ные возможности и устойчивость нервной системы воина, уровень физической и психической работоспособности, пси­хологической устойчивости;

-определить задачи по обучению и воспитанию воина, этапы решения задач, выбрать промежуточные и конечные цели, способы и пути их достижения.

Работа по изучению личности солдата, на­чиная со дня его прибытия в часть, не должна прерываться при переводах воинов из подразделе­ния в подразделение.

В подразделениях второго типа (т. е. в подразделениях, где численность военнослужащих различных национальностей примерно одинакова, а представители славянских народов составляют менее половины от общего числа) во взаимоотношениях между военнослужащими особое значение приобретает национальная принадлежность воинов. По национальному признаку здесь образуются практически все неформальные микро-группы военнослужащих. Они активно включаются в борьбу за лидерство в коллективе. В результате традиции, нормы взаимоотношений, ценностные ориентации в подразделениях данного типа развиваются, прежде всего, в рамках отдельных национальных групп военнослужащих. Взаимоотношения военнослужащих различных национальностей характеризуются высокой динамичностью и напряженностью.

Обычно в коллективах «второго» типа, военнослужащие группируются в три основных блока: «кавказский», «среднеазиатский» и «европейский», которые в свою очередь состоят из отдельных националь­ных микрогрупп.

Военнослужащие славянских национальностей в коллек­тивах, этого типа практически редко занимают лидирующее положение, иногда лишь соперничая с другими группами за лидерство.

Огромную роль в этих коллективах играют лидеры на­циональных микрогрупп, выражающие и защищающие на­ционально-групповые интересы воинов. В своих поступках и взаимоотношениях военнослужащие руководствуются в первую очередь национально-групповыми интересами. Опре­деленное значение здесь сохраняет разделение воинов по сроку службы, по военной специальности, по интересам.

Конфликтные ситуации на национальной основе носят в коллективах этого типа ярко выраженный национально-групповой характер. Эти коллективы отличаются повышенной конфликтностью.

Профилактика конфликтных ситуаций, возникающих на национальной основе в многонациональных воинских кол­лективах «второго» типа, основывается на особо вниматель­ном отношении к содержанию складывающихся здесь на­ционально-групповых отношений военнослужащих.

Командирам следует определить: сколько и ка­ких национальных и земляческих микрогрупп имеется в подразделении, какова их направленность, есть ли в них общепризнанные лидеры, кто из их членов пользуется у со­отечественников наибольшим авторитетом и почему, каково в этих группах общественное мнение, сложившееся по от­ношению к воинской службе, боевой подготовке.

Для решения данного круга задач существует немалое число методов: наблюдения и фиксирования результатов; сбор информации по интересующим вопросам в процессе бесед с воинами, на занятиях, в дис­куссиях и других формах общения, при проведении вече­ров «вопросов и ответов», анкетировании и опросах воинов; социометрические методы изучения внутриколлективных отношений; обобщение и анализ информации, полученной из различных источников, по определенному алгоритму, и другие.

Разобравшись в структуре межличностных и межгруп­повых отношений военнослужащих разных национально­стей в основных сферах жизни и деятельности воинского коллектива (боевой подготовке и службе войск), можно углубить познание психологии коллектива, изучив состояние межлич­ностных отношений в микрогруппах.

Самым действенным средством вли­яния на общественное мнение в национальных микрогруп­пах служит индивидуальная воспитательная работа с их неформальными лидерами, наиболее авторитетными вои­нами.

Наиболее сложные межнациональные отношения складываются в подразделениях третьего типа, т. е. тех, в которых преобладают представители какой-либо одной неславянской этнической группы.

Взаимоотношения военнослужащих в указанных подразделениях складываются как отношения прочного лидерства одной численно преобладающей национальной (национально-территориальной) группы. Обычно это бывает блок микрогрупп военнослужащих азиатских и кавказских национальностей. Они оказывают друг другу определенную поддержку, однако особой сплоченностью в целом не отличаются.

Военнослужащие кавказских национальностей, если они из-за малочисленности не могут претендовать на лидерство, стремятся в коллективе этого типа занять обособленное, независимое положение.

Военнослужащие славянских национальностей занимают здесь в какой-то степени подчиненное положение. В целом взаимоотношения в коллективах данного типа довольно ус­тойчивые. Быстро налаживаются внутри коллективные свя­зи после каждого очередного призыва.

Социально-психологические особенности такого подразделения основываются преимущественно на национальных особенностях преобладающих в подразделении национальных групп военнослужащих.

Основу отношений в коллективе составляют не столько межнациональные отношения, сколько внутринациональные отношения в национальных группах. Причем часто разделение воинов на микрогруппы в национальных группах происходит по самым различным основаниям — по сроку службы, по месту призыва, по социальному происхождению, по образованности, по воинским специальностям, по должностному положению и др. Поэтому число конфликтов на национальной основе приблизительно уравновешивается таким же числом внутринациональных конфликтов.

Традиционные формы организаторской и воспитатель­ной работы, в том числе по профилактике конфликтных си­туаций в коллективах этого типа, могут использоваться лишь на основе всестороннего учета национально-групповой расстановки сил в подразделении, глубокого знания нацио­нальных особенностей и традиций преобладающей в кол­лективе национальной или национально-территориальной группы.

Необходимо учесть и то, что формы разрешения межна­циональных конфликтов в коллективах данного типа, как правило, могут быть далеко не цивилизованными, ставка в абсолютном большинстве делается не на урегулирование проблем путем переговоров, достижение соглашений, а на физическое и моральное подавление соперников, на силу.

Конечно, есть и примеры образцовой организации воин­ской службы, боевой подготовки и службы войск, форми­рования в подразделениях данного типа здорового мораль­но-психологического климата, высокой сознательности и от­ветственности воинского коллектива и отдельных воинов за боевую готовность подразделения; Но это, скорее всего, ис­ключение. И причина тут одна — неготовность большинства офицеров к работе с многонациональными коллективами данного типа.

Профилактика конфликтов на национальной основе может строиться достаточно эффективно, если командирам и заместителям удастся сформировать дружественные отношения между лидерами национальных микрогрупп воинов.

В зависимости от уровня подготовленности руководителей воинского коллектива могут применяться для профилактики конфликтов на национальной основе и другие, описанные ранее методы и приемы.

Предлагаемые методические рекомендации по профилак­тике конфликтов в воинских коллективах, возникающих на национальной основе, не претендуют на всеохватывающий характер, а являются обобщением уже имеющегося в вой­сках опыта работы командиров и их заместителей по работе с личным составом. Нет и не может быть единых рецептов на все случаи жизни и для любых подразделений и частей. Поэтому и предложена не совсем обычная классификация воинских коллективов по уровню многонациональности. Как мы убедились, она впол­не приемлема и имеет право на существование, так как по­зволяет оптимизировать весь учебно-воспитательный про­цесс, а также систематизировать работу по профилактике межнациональных конфликтов и трений.

Заключительная часть – 10 минут.

Подведение итогов занятия
Ответы на вопросы, возникшие в ходе занятия
Рекомендации для дальнейшего самостоятельного изучения темы, задание на самоподготовку

>Командир ______________________
капитан А.Пупкин